Jak přijít na svou strategii cenotvorby

Jak přijít na svou strategii cenotvorby a  hlavně, z čeho vycházet? V první řadě musíte mít dobře definovanou strategii a cíle celé společnosti/e-shopu. Pokud je neznáte, tak je získejte. Pokud cíle a strategie jako takové chybí, tak odložte Pricing Akademii a vrhněte se na tvorbu celkové strategie a cílů. Možná to zní striktně, ale bez dobrých základů nepostavíte nic pořádného.

V rámci tvorby strategie celé společnosti nezapomeňte kromě jiného na pár důležitých podčástí, které vám pomohou lépe definovat následně tvorbu strategie cenotvorby.

Pokud již strategii společnosti máte, zkontrolujte, zda tyto body definované jsou.

Jak vypadá situace na trhu?

Bez ohledu na zvolenou strategii je potřeba dlouhodobě dbát na vývoj situace na trhu. Jinak k cenotvorbě budete přistupovat, když budete prodávat tonery, mobily nebo další vysoce konkurenční zboží, a jinak v případě, kdy chcete prodávat speciální kartáčky z nigerijského santalového dřeva. Snažte se získat přehled o konkurenci, pokud k němu máte přístup nebo zvažte automatizované nástroje pro monitoring konkurence.

Pokud přístup k nástrojům nemáte, zkuste si vyhradit týdně alespoň pár hodin na zkontrolování vašich top produktů ručně. V této situaci je ale třeba smířit se s tím, že top produkty se v čase mění a stejně tak čas strávený na kontrole produktů manuálně je velmi málo efektivní.

Odkud k vám zákazníci chodí/budou chodit?

Z analýzy marketingových kanálů dokážete dobře odhadnout, jestli je vaše strategie správná. Obecně platí, že čím více návštěvnosti vám chodí z přímé nebo organické návštěvnosti, nebo z newsletterů, tím silnější váš brand je a tím méně si musíte dávat pozor na cenovou konkurenceschopnost. Naopak čím více návštěvnosti chodí z placeného vyhledávání (Google PLA, Facebook Ads, lokální vyhledávače a cenové srovnávače,…), tím slabší brand a tím i větší tlak na nižší cenu. Mezi placeným vyhledáváním je pak nejnižší známkou loajality typicky přístup z cenových srovnávačů.

Kdo je vaše cílová skupina a jak je senzitivní na změnu ceny?

Ekonomicky řečeno: vaším úkolem je zjistit, jak moc je poptávka po vašich produktech elastická. Pokud je poptávka po produktu neelastická, znamená to, že s velkou změnou ceny přijde poměrově menší změna poptávky - neboli že zákazníci jsou méně cenově citliví. V takovém případě si můžete dovolit obecně vyšší cenu. Pokud je naopak poptávka elastická, tak malá změna ceny způsobí velkou změnu v poptávaném zboží - zákazníci jsou cenově citlivější. V tomto případě buďte se zvyšováním ceny opatrní.

Typickým příkladem elastického zboží jsou produkty v pet foodu, kategorii Matka a dítě nebo některé doplňky stravy - i malá změna přinese velký výkyv poptávky. Příklady neelastického zboží jsou luxusnější produkty typu lustry, high-end telefony nebo zboží, bez kterého se zákazník neobejde - paralen nebo housky. Často jsou neelastické i levné produkty, které zákazníci nepřidávají jako první zboží do košíku.

Ze strategie businessu do strategie cenotvorby

Pokud strategii a cíle máte definované (včetně klasického akronymu SMART - cíle musí být specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově ohraničené), tak vám poslouží jako skvělý odrazový můstek. Měli byste také znát, jak na celkovou strategii navazují ostatní strategie dalších tým - co v dalším období chystá marketingový tým, logistika, finance, produkt? Čím lépe budete znát celkové plány, tím lépe jimi propojíte strategii cenotvorby.

Jakmile máte strategie a cíle e-shopu, může od nich tvořit strategie a cíle jednotlivých týmů. Kdo zodpovídá za cenotvorbu? Cenotvorba se dotýká mnoha oddělení a jak jsme zmiňovali v úvodu, je výhodné, aby spolu tato oddělení spolupracovala. Nicméně zodpovědnost by měla být vždy na jednom článku.

Z pohledu teorie marketingového mixu (4P) by se o cenu (Price) měl starat právě marketing (spolu s dalšími P - promotion, place, product). Z pohledu retailu nebo e-shopu to ale často bývá produktové, nákupní nebo obchodní oddělení. U našich klientů vidíme nejčastěji, že odpovědnost přebírá právě  produktové oddělení, marketingové oddělení většinou řeší jen propagaci produktu. Pro další příklad proto budeme uvažovat právě toto rozdělení zodpovědnosti.

Pokud ze strategie e-shopu vzniká strategie cenotvorby, tak pak z ní mohou vzniknout cíle pro jednotlivé segmenty - ať už se jedná o strategie pro jednotlivé země (pokud máte zemí víc) nebo pro jednotlivé produktové skupiny. V nich nás pak bude zajímat, jaké taktiky zvolíme pro dosažení cílů menších částí.

Nejjednodušší to bude představit na příkladu. Představme si e-shop, jehož cílem je zdvojnásobit svůj obrat z 300 na 500 milionů Kč během dvou let (cíl). Tento e-shop nabízí klasické retailové zboží, které nabízí velká část konkurence. Vedle toho má také svou privátku, na které je násobně vyšší marže. Jelikož má již plnou penetraci na domácím trhu, zvolí jako svou strategii expanzi na tři další zahraniční trhy. V rámci každého z nich si dle analýzy makroekonomických pohledů, konkurence i nákupního chování stanoví své obratové cíle pro každý rok. Vytvoří si marketingový plán, jak podpoří prodejnost, logistika informuje o svém cíli spustit během 6 měsíců nový sklad v blízkosti všech tří trhů, a finance deklarují rozpočet a požadovaný plán růstu obratu. Díky tomu dostává cenotvorba reálný cíl - zvýšit v prvním roce obrat na expanzních trzích o 70 mil Kč. Budeme akceptovat nižší marže na retailových položkách, abychom získali tržní podíl. Marži začneme dohánet z prodeje naší privátky. Díky tomu na konci prvního roku potřebujeme marži alespoň 10 mil Kč, která bude kontribuovat k marketingový nákladům. S tímto zadáním máme sestavený strategický cíl cenotvorby.

Nezbývá nám než tuto strategii aplikovat na jednotlivé kategorie produktů. U retail kategorie A nastavíme agresivní cenovou politiku a snížíme významným způsobem marži, to samé u retail kategorie B. Privátku nastavíme tak, aby její marže pokryla požadovanou celkovou marži po prvním roce.

Takto nastavené taktiky můžeme po prvních měsících vyhodnotit a případě potřeby upravit.

Velmi zjednodušený příklad ukazuje, jak z celkové strategie a cílů postupně propadávají dílčí úkoly až do volby jednotlivých taktik pro jednotlivé produktové segmenty. Z obřího black-boxu cenotvorby se tak začíná jasně ukazovat jednoduchá linka, kterou je snadné ovládat a měřit. A co když změříme, že některé dílčí části přestaly fungovat resp. vypadají, že nedosáhnou cílů, které jsme po nich požadovali? I v tu chvíli je to primárně o taktice resp. její změně.